Государственный Университет Культуры и Искусств – Менеджмент-центр

факультет Корпоративного управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Технология создания команды»

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты. Существуют примеры создания команды в кризисных для организации ситуациях, когда основной ее задачей становится поиск путей выхода из кризиса при кардинальном изменении управленческой стратегии руководства организацией. Команда может быть сформирована в случае, когда решение задачи требует творческого подхода от определенной группы людей и не под силу отдельно взятому, пусть даже гениальному, человеку.

Еще в конце 1980-х гг. на Западе пришли к выводу, что командообразование (team-building) является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления организацией, Команда - это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов.

В последнее время руководители многих организаций прихо­дят к осознанию важности формирования команды единомыш­ленников, слаженности работы коллектива для достижения по­ставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необ­ходимости создания эффективной команды.

Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с про­фессионализмом, является способность специалиста действовать в ко­манде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на прак­тике психологический акцент нередко смещается с результатов деятель­ности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и эко­номическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Люди, составляющие команду:

· работают лучше и эффективнее; - понимают друг друга;

· рационально распределяют между собой роли;

· не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;

· стабильно работают;

· не стремятся никуда уходить из компании, в которой хо­роший психологический климат, и главное – они добиваются лучших результатов.

Целью работы является рассмотрение вопросов эффективного построения работоспособной команды.

Для достижения этой цели мы поставили следующие задачи:

Рассмотреть теоретические источники создания эффективной команды;

На практическом примере рассмотреть процесс построения команды.

В качестве объекта для практического рассмотрения вопроса, нами была выбрана компания ООО «Неон Люкс», все материалы по данной компании были любезно предоставлены как её непосредственными руководителями, так и консалтинговой группой «Ирма», которая выполняла в данной компании заказ по формированию управленческой команды.

1 КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ – ЕЩЕ ОДИН ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Что такое командообразование

Слово «Командообразование» или teambuilding , как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике терминов, пришло из английского языка. Дословный перевод «командообразование» - «построениекоманды». Однако технологию командообразования все понимают по-своему. Например, в крупных западных компаниях принято отмечать вехи серьезных проектов совместным походом в боулинг-клуб или выезжать на природу с шашлыком, пивом или еще чем-то покрепче. Сотрудники, занятые в одном проекте, командообразуются таким способом.

Существуют тренинговые компании, специализирующиеся на физических способах командообразования - разного рода веревочные курсы, связанные со спортивной активностью на природе, часто с экстримом. Кто-то сплавляется на байдарках по горной реке, кто-то испытывает команду «на прочность» в горах.А вечером у костра песни под гитару… Вспоминается студенчество, стройотряды.

Есть классические обучающие семинары по командообразованию, где расскажут о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях .

Как правило, руководитель, дающий задание менеджеру по персоналу, «найти тренинг по командообразованию», преследует определенную цель: сплотить коллектив для достижения конкретной цели или, как минимум, для повышения результативности общей работы.

В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления и перехода к новым методам, позволяющим обеспечивать «больше, но теми же силами». Развитие новых информационных технологий привело к уменьшению численности сотрудников во многих организациях, а значит, оставшиеся должны брать на себя большую ответственность. Соответственно повышаются и требования к сотрудникам: они должны иметь разнообразные навыки работы (быть компетентными во многих областях), быть способными самостоятельно принимать решения. В этой ситуации командная работа, где ответственность за конечный результат принимается всеми членами группы, видится как один из реальных способов выжить на рынке.

Начиная с 1994 г. командообразование использовалось в 40 % всех программ по организационному развитию. В настоящее время проводятся исследования и опросы успешности внедрения и эффективности командной организации работы. Опрос компаний о причинах внедрения командной организации труда показал следующее:

повышение качества (38 %);

увеличение производительности (22 %);

уменьшение эксплуатационных расходов (17 %};

удовлетворение работой (12 %); реструктуризация (5 %);

Заметим, однако, что существуют два основных типа команд, в процессе формирования которых есть определенные отличия:

Проектные группы , созданные для выполнения какой-то кон­кретной задачи и существующие достаточно короткое время.

Постоянно существующие группы, отделы, службы , которые работают длительное время.

В проектных группах роли чаще всего уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные команды проходят следующие стадии:

Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возник­новение конфликтов.

Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения ка­ких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возник­новение конфликтов весьма вероятно.

Интеграция и успешная работа команды по выполнению постав­ленных перед ней задач.

Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь воз­можны конфликты, так как члены коллектива начинают заду­мываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно за­вершена .

Какие стадии проходит постоянно существующая группа , прежде чем стать командой?

Стадия узнавания друг друга, «притирки», выработки групповых норм и правил поведения. В это время состав группы может быть нестабилен – люди могут уходить из группы или приходить в нее.

Стадия распределения и закрепления групповых ролей, приня­тия групповых норм членами команды.

Стадия выработки, закрепления и оптимизации схем взаимодей­ствия между членами команды.

Стадия интеграции и успешной работы сформированной коман­ды, коллектива.

На каждой стадии, особенно на первых трех, возможно воз­никновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь кон­структивно решать, и этому нам тоже предстоит научиться.

У каждого человека есть как своя формальная и не­формальная роль, которую этот человек играет в жизни и работе группы.

Для успешного функционирования команды важны все люди и все роли, которые они выполняют. Вы, вероятно, сталкивались в жизни с такой ситуацией, когда в коллективе нет человека, способного взять на себя ответствен­ность за принятие решения и стать лидером, или когда все пред­лагают хорошие идеи, но нет человека-организатора, который смог бы претворить эти идеи в жизнь .

Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как правило, он не может делать все достаточно эф­фективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других.

О ролях в команде будет сказано несколько позже.

А теперь, имеет смысл разобраться с технологией построения команды.

1.2 Технологии создания

Понятие команды.

Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командному способу организации деятельности присущи:

· согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;

· формирование направленности на общую и ясную цель;

· распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

· обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;

· обеспечение совместной выработки решений;

· ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

· генерация новых идей и способов решения проблем;

· развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;

· проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование - это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы .

Основные черты командного способа организации.

Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

· формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;

· подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;

· переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

Направления командообразования.

В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же - сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.

На подготовительном этапе работы генеральным директором организации совместно с консультантами принимается решение провести организационную диагностику и оценить потенциал сотрудников для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.

На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1-1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:

· реалистичны;

· конкретны;

· стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.

Общее видение не означает, что все участники командообразования должны мыслить одинаково, но каждому участнику необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.

На стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

В ходе групповой дискуссии участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.

Управленческая команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе .

Команда – это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и колле- гиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).

Можно выделить несколько ключевых принципов построения команды:

Коллективное исполнение работы;

Коллективная ответственность;

Оплата за конечный результат;

Адекватное стимулирование за конечный результат;

Управление и самоуправление;

Единоначалие и коллегиальность;

Повышенная исполнитель- ская дисциплина.

Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).

II. Выбор формы управления в команде.

III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).

IV. Развитие команды.

Рассмотрим более детально эти процедуры.

I. Диагностический этап.

На данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:

1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность .

Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим про- цедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совер- шенствования работы и причин неудач и др.) .

II. Формы управления в команде

При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

III. Организация работы в команде

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.

Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:

1) профессиональная деятельность;

2) взаимодействие с внешней средой;

3) решение сложных проблем.

Для первого типа ролевого распределения основными являются:

«организатор-координатор» – как правило, это руководитель команды;

«главный специалист» (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;

«напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;

«завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

«агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды .

Основные роли:

«аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

«переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

«скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

«лоббист-доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние связи;

«душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:

«генератор» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;

«концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;

«оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

«реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;

«критик» – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.

При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды .

IV. Развитие команды

Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.

Ни одна из выявленных моделей управления (управление: командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать в аптеке форму «безответственного загородного клуба». Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контро- лируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для аптеки развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов .

Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.

Результат же после «разложения по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.

Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого?

Впрочем, все вышеперечисленные способы командообразования (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга . Согласитесь, даже очень вкусный десерт не заменит хорошего горячего на обед.

Каждый метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».

1.3 Цели создания эффективной команды

Допустим, что команда создана, психологи провели с ее членами занятия, направленные на эффективное взаимодействие, и теперь настало время ее продуктивной работы. Для этого члены команды должны уметь следующее:

Организовать и скоординировать все работы в команде.

Планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий.

Осуществлять ситуационный анализ.

Рассмотрим это подробнее.

Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими командами или внешними партнерами.

Одно из трех условий продуктивной деятельности команды – организация и координация работы. Для реализации данного условия необходимо:

Организовать работу по выполнению командой задания;

Координировать работу членов команды;

Обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

Мотивацию деятельности всех ее членов;

Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;

Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей деятельности команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

Установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

Получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью за его качественное выполнение в срок;

Формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

Организация профессионального роста членов команды;

Формирование у членов команды «чувства тревожной сигнализации» при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ .

Хороший руководитель – это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи – поиск, организация и обеспечение возможности нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.

Результативная работа «на опережение» и инициативная нейтрализация возникающих помеховых факторов – вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в «текучке» ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами.

Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и срывов нормальной жизнедеятельности организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между взаимно доброжелательными руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки .

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет постоянным источником «головной боли» для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами – решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь является порочным и тупиковым по следующим причинам:

Руководство теряет массу драгоценного управленческого времени на подобные «разбирательства» и налаживание отношений;

При отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и… Никто не несёт за это ответственности;

Постоянные «разбирательства» формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между сотрудниками взаимодействующих команд;

Наличие таких «узлов постоянной конфронтации» парализует весь коллектив организации, и она из коллектива единомышленников превращается во враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и чётком установлении «правил игры» (механизмов разрешения) при последующем возникновении таких ситуаций.

Даже если вначале они будут несовершенны (практика в дальнейшем их отшлифует), они выполнят свою положительную роль: ликвидируют управленческий «тупик», укрепят веру коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

Руководитель любой команды несёт личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несёт ответственность за конечный результат!

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана с наличием согласующих подписей руководителей взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении данного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами .

Соответственно, при раздаче целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование совместных позиций. В дальнейшем у руководства совместно решаются только те вопросы организации взаимодействия, которые команды по объективным обстоятельствам не могут решить самостоятельно.

Планирование деятельности команды.

Планирование – это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовать поставленные задачи и достичь намеченные цели.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или разнесенные во времени) :

Определение стратегических и оперативных целей («куда двигаться?»).

Определение стратегии развития («как двигаться?»).

Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («каким образом достичь результата?»).

Оперативно-календарное планирование («как конкретно решать задачи?»).

Организация отчетности по установленным плановым позициям («как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать всю схему собственных последовательных действий по выполнению плановых позиций и своих сопутствующих установок.

В награду команда получает следующие «блага»:

Более четкое представление о результате, по достижении которого цель (план) считается выполненной;

Состав и характер ожидаемых «узких мест», о которых ранее имелось расплывчатое представление;

Более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;

Четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

Перечень проблем, которые не решены на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

Выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценка рисков) при срыве плана;

Оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что планированию больше внимания уделяется именно во времена высокой внешней нестабильности: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (надо учиться управлять обстоятельствами своей деятельности!). Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые не получить, не освоив эффективное планирование .

Этапы планирования деятельности

1. Целеполагание – этап разработки целей

Цель – это не что иное, как ожидаемый результат. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Цель есть форма представления результата. Чем конкретней цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.
Например: цель – освоить новую технологию ведения учебных занятий. Ожидаемый результат: основная часть преподавательского состава практически планирует и ведет свои занятия по новой технологии.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и определить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку. И так до тех пор, пока формулировка цели-результата не будет ясна всем. Это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения (то есть содержательную часть самого плана).

Главное – не ставить слишком далеких, абстрактных целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

Формулировки прежней системы типа: «усилить...», «поднять...», «углубить...» – это формулировки не целей, а возможных путей (направлений) их достижения. А это – не одно и то же!

Если необходимая цель не поддается конкретизации до формы представления результата, необходимо ее разделить на ряд последовательных представимых подцелей («древо целей»). Они и составят комплекс задач, осуществление которых соответствует выполнению поставленной цели.

Не случайно в заявках на финансирование требуется раскрыть не только цель предлагаемого проекта, но и задачи (подцели), решаемые в ходе осуществления проекта. Это позволяет лучше понять общую формулировку цели и путей ее достижения .

Например: Цель – команда преподавателей должна освоить новую технологию ведения учебных занятий.

Задачи команды:

Приобрести и установить необходимое оборудование и наглядные пособия;

Разработать и издать необходимое количество инструктивно-методических материалов и пособий;

Овладеть методами эффективного использования оборудования и пособий;

Организовать цикл демонстрационных и пробных учебных занятий;

Перейти на планово-календарную основу учебных занятий по новой технологии.

Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен ожидаемый результат по каждой задаче.

2. Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

Назначение этой процедуры планирования – составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:

Фактические и ожидаемые ресурсы команды;

Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

Поведение внешних партнеров и руководящих органов;

Уровень подготовки членов команды.

Достаточность собственных ресурсов команды;

Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков) .

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели.

Например:

Подготовить и провести методический тренинг-семинар;

Разработать и издать необходимые инструктивно-методические материалы и пособия.

Варианты выполнения задач:

Оплатить инструктивно-методические материалы и обучение одного члена команды в организации, владеющей новой технологией.

Заключить договор с организацией, владеющей новой технологией на реализацию поставленных задач.

Разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.

Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач – допустимый для команды уровень затрат и рисков».

3. Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени от 3-х до 5-ти лет.

Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях при выходе экономики страны на стабильный уровень развития. В прежней экономической системе пятилетние планы считались нормативными, в современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием ожидаемых результатов);

Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

Указание членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);

Ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разработка стратегического плана;

Варианты изменения стратегического плана при прогнозируемом возникновении негативных обстоятельств;

Плановая периодичность корректировки стратегического плана.

4. Плановая отчётность

Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчётности по плановым позициям.

Формы отчётности устанавливаются внутри команды по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершённых позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды .

Таким образом, мы рассмотрели технологию построения команды и с позиции стратегического планирования.

2 ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В КОМПАНИИ ООО «НЕОН ЛЮКС»

Чтобы увидеть, как командообразование встраивается в более общую систему работы с организацией, опишем конкретный случай бизнес-организации, где была сформирована управленческая команда, выработано общее видение и проведено позиционирование членов команды в ходе консультирования по организационному развитию. При этом остановимся лишь на центральных моментах .

Торговая организация ООО «Неон Люкс» была создана в 1988 г. Ее основала семья из четырех человек (родители и дети), которые и являются в настоящий момент владельцами фирмы. По мнению генерального директора (одного из владельцев фирмы), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), отсутствием должностных инструкций, нормальной системы оплаты труда и др. В целом, непонятно, что сделано, что надо сделать, кто и за что отвечает. Запрос на консультирование формулировался следующим образом: необходимо создать жизнеспособную систему управления организацией, подобрать недостающий персонал, сформировать команду единомышленников.

Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы ООО «Неон Люкс» были посвящены знакомству друг с другом. Консультанты выясняли его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивались также готовность клиента к работе; то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только «косметический ремонт» фирмы. После предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили следующую поэтапную схему работы:

· подготовительный этап – проведение предварительной организационной диагностики, оценка персонала, формирование управленческой команды;

· первый этап – проведение ряда встреч управленческой команды, посвященных выработке целей организации на период до одного года, формированию общего видения и углубленного понимания современной ситуации;

· второй этап – анализ способов работы организации {организационных систем и технологий), выявление разногласий между членами управленческой команды по поводу способов осуществления работ, проведение позиционирования членов управленческой команды;

· третий этап – создание проекта организации, соответствующего образу желаемого будущего, отвечающего ожиданиям и запросам партнеров и заказчиков при минимизации разногласий и максимизации качества и эффективности, обсуждение системы оплаты труда, должностных инструкций и их корректировка, подготовка к аттестации, проведение аттестации.

Организационная диагностика и оценка персонала проводились со всеми сотрудниками организации в составе 32 человек, включая владельцев компании. Проведено интервью и бланковое тестирование сотрудников. Использовались технологии анализа бизнес-процессов, возможной конфликтности, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Оценка потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные особенности, ресурс роста.

В результате было установлено, что в организации отсутствуют:

· согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;

· система распределения ответственности, полномочий между сотрудниками – непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;

· четкие инструкции, как поступать в том или ином случае, что нужно делать в экстренных ситуациях.

В целом наблюдается достаточный ресурс роста и развития сотрудников организации. Необходима определенная кадровая политика, направленная на разработку адекватной системы удержания и развития кадров.

Консультантами была предложена система, обеспечивающая реализацию описанной технологии. Она состоит из трех взаимодействующих подсистем: Большого совета, Управленческой команды и Консультативной группы.

В состав Большого совета входят только владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: утверждение состава Управленческой команды и регулярный контроль за ее деятельностью, включая утверждение отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное число таких собраний – 5-6 в год.

В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и некоторые владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает генеральный директор организации.

Консультативная группа проводит подготовительный этап, представляет Большому совету предложения по составу Управленческой команды, оказывает ей необходимую методическую и консультативную поддержку, проводит все подготовительные этапы по организации встреч, анализу и оформлению результатов работы Управленческой команды.

На основе данных диагностики решено было сформировать состав Управленческой команды, куда вошли ключевые сотрудники организации.

Реализация этого этапа работы осуществлялась поэтапно и включала в себя следующие организационные процедуры:

· разработку вопросов и составление анкет для согласования общего видения членов Большого совета, подготовку материалов для проведения совещаний владельцев организации по выработке общего видения;

· проведение совещаний Большого совета;

· подготовку материалов для проведения совещаний Управленческой команды по выработке общего видения;

· проведение совещаний Управленческой команды.

Для согласования общего видения членов Большого совета разработана серия анкет. Владельцам организации предлагалось сформулировать:

· цели работы или то, ради чего стоит, по их мнению, работать в данной организации в течение ближайших полутора лет;

· управленческую концепцию в соответствии с существующими видами управления (аппаратная бюрократия, профессиональная бюрократия, командный менеджмент);

· маркетинговую стратегию, в том числе принципы работы с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнерами по бизнесу;

· кадровую политику – процедуры найма, приема на работу, увольнения, определение ответственных лиц и исполнителей.

Для организации рабочих совещаний по выработке общего видения Управленческой команды были разработаны и розданы всем участникам до начала совещания информационно-методические материалы. Рабочие совещания Управленческой команды проводились генеральным директором организации в форме групповой дискуссии методом мозгового штурма. На рабочих совещаниях Управленческой команды по выработке общего видения обсуждались проблемы взаимодействия структурных подразделений организации в целом и конкретных ее сотрудников в частности. Для выяснения потребностей клиентов обсуждались проблемы, связанные с их обслуживанием, выяснялись запросы и ожидания поставщиков.

На этом этапе работы консультантами был проведен анализ позиционирования ключевых сотрудников организации, в результате которого выяснилось, что большинство позиций и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме нет четкого разделения на ответственных и исполнителей. Владельцы фирмы очень четко ориентированы на сохранение включенности всех руководителей-учредителей в управление фирмой, практически не допуская изменений в позиционировании на фирме, но снимая с себя часть ответственности. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы, удержания бизнеса выходят на первое место.

В ходе реализации данного этапа было принято решение провести перепозиционирование членов Управленческой команды с учетом их личностных особенностей и специфики организации.

По результатам интервью с отдельными членами Большого совета были определены основные позиции в организации, степень их важности и «закрытости» (степень функциональной реализации}, ответственные лица, закрывающие эти позиции. Фокусированные интервью с членами Управленческой команды позволили выяснить, кто какие позиции закрывает и насколько хорошо. После этого происходило согласование по конкретным позициям и кандидатурам в процессе совместной работы участников Большого совета и членов Управленческой команды.

На этом этапе работы консультантами разработан и предложен план функциональной структуры организации. Для этого был проведен ряд встреч Управленческой команды и Большого совета, на каждой из которых представлялась и обсуждалась структура организации, выносились предложения и дополнения, разъяснялись позиции, предлагались схемы ответственности и зоны полномочий и т. д.

В результате реализации данного этапа была разработана схема позиций основного бизнес-процесса (функциональная структура организации) с предложениями по количественному и персональному составу исполнителей, включая и вспомогательный персонал, непосредственно вовлеченный в основной бизнес-процесс {диспетчеры, секретари).

В соответствии с разработанной организационной структурой и схемой позиционирования на работу были приняты 9 новых сотрудников. Разработаны система оплаты труда, должностные инструкции и кадровая документация. Подготовлена и проведена аттестация сотрудников организации.

В настоящее время на фирме налажена работа Управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов.

Работа консультантов свелась к минимуму. Фирма ООО «Неон Люкс» продолжает развиваться и совершенствоваться самостоятельно. Консультанты встречаются с клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.

Данный пример проиллюстировал один из возможных моментов в создании команды. В данном случае – создание управленческой команды.

Но, как указывалось выше, в теоретической части нашей работы, помимо создания команды как структуры, имеет место создание команды как сплоченного коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководители западных организаций понимают, что только команда (а не просто группа служащих) способна эффективно работать и приносить успех компании.

В российских организациях этого понимания пока нет. В результате чего не всегда осуществляются даже такие простые мероприятия по введению нового сотрудника в сложившийся коллектив, как экскурсия по организации, обед с руководителями и выдача новому сотруднику пакета документов, разъясняющих политику компании и ее философию, не говоря уже о том, что не проводятся сложные мероприятия по созданию успешно функционирующих команд.

В то же время эффективная процедура создания команды может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.

В данной работе мы перечислили некоторые простейшие приемы по созданию команды и на практическом примере показали, как в компании ООО «Неон Люкс» была создана управленческая команда. Несмотря на их простоту, эти кажущиеся мелочами детали способны сэкономить организационные ресурсы и сделать работу предприятия максимально эффективной.

Руководители российских организаций и фирм должны усвоить, что при игнорировании успешного западного опыта и существенных деталей, о которых говорилось выше, их организации могут нести очень крупные потери, среди которых низкая производительность, низкое качество продукции или услуг, влекущие, соответственно, низкую прибыль; ухудшение репутации, складывание неблагоприятного имиджа организации в глазах клиентов, потребителей, поставщиков и конкурентов; расходы на обучение, увольнение неподходящих сотрудников, их замену; высокий уровень текучести кадров, влекущий за собой издержки на адаптацию новых сотрудников, недовольство клиентов частой сменой кадров, издержки в виде потери времени руководителей на поиск новых сотрудников.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - М.: Специальная литература, 1996.

3. Коренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. - М.: РОЭЛ, 2002.

4. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: Перспектива, 1997.

6. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 2, с. 12-24.

7. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 4, с. 45-54.

8. Blake R.R., Mouton J.S. Group and Organizational Team Building: A Theoretical Model for Intervening. In Theories of Group Processes / Ed. By C.L. Cooper. - John Willey & Sons, 1977.

Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе ставят ряд задач, связанных с командообразованием. Наиболее часто возникает запрос на формирование оперативных команд для работы в условиях ограниченного времени; сплочение топ-менеджеров с целью более результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом; сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью повышения эффективности управления подчиненными и повышения работоспособности подразделения; сплочение менеджеров среднего звена с целью ускорения прохождения информации, улучшения психологического климата.

В литературе можно часто встретить точку зрения, согласно которой, формирование команды – это один из уровней организационного консультирования. При этом выделяется три уровня проведения процессов формирования команд:

• 1) индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;
• 2) непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений;
• 3) построение межкомандных взаимоотношений (в случае наличия нескольких отдельных команд в организации, консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними).

При рассмотрении проблемы формирования команды или командообразования необходимо различать понятия "развитие команды" и "командообразование".

Развитие команды – это естественный процесс, обычно происходящий без намеренного, спланированного и систематического вмешательства исследователя, и нередко длящийся годами.

Командообразование, или тимбилдинг (от англ. team building – построение команды) – термин, обычно используемый в контексте бизнеса и, применяемый к широкому диапазону действий, для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 1960–1970-е гг. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командообразование является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Опросы компаний о причинах внедрения командной организации труда свидетельствуют о том, что она способствует повышению качества и увеличению производительности труда, уменьшает эксплуатационные расходы, способствует удовлетворенности работой, улучшает процесс принятия решений и связи внутри организации, максимально реализует умственные способности, творческий потенциал и ответственность каждого сотрудника.

В психологии под командообразованием понимается процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации.

К составляющим процесса командообразования относятся следующие.

• 1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:
  • – гармонизация общей цели с персональными целями;
  • – принятие ответственности за результат команды;
  • – ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи;
  • – конструктивное взаимодействие и самоуправление;
  • – принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.
• 2. Формирование командного духа (team spirit), т.е. совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, но сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:
  • – усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства "Мы";
  • – развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга;
  • – создание мотивация на совместную деятельность;
  • – повышение неформального авторитета руководителей;
  • – развитие лояльности участников программы по отношению к организации.
• 3. Формирование команды (teambuilding ) – механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:
  • – эффективное использование сильных сторон состава команды;
  • – распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;
  • – формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;
  • – создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;
  • – налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под термином "командообразование" понимают короткое (от двух часов до трех дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, веревочные курсы, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования, относятся также празднование Дня рождения сотрудников, Дня рождения компании, Нового года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

• 1) формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;
• 2) подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;
• 3) переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

По мнению отечественных психологов-практиков, можно выделить несколько наиболее востребованных направлений деятельности в области командообразования:

• – комплектование команд, подбор отдельных "исполнителей" с учетом общекомандного контекста;
• – формирование командного духа (задача командной сыгровки), улучшения взаимопонимания;
• – оценка (диагностика) целевых групп с точки зрения их соответствия понятию "команда";
• – практические задачи по подбору и подготовке лидеров команд и создание организационной среды, отвечающей принципам командного способа работы.

При формировании команды необходимо определить назначение (миссию команды), сформулировать ее цели, поставить задачи, определить роли в команде и выработать групповые нормы.

В зарубежной социальной психологии выделяются следующие подходы к командообразованию:

• – подход, основанный на развитии и согласовании целей команды (командообразование определяется как развитие способности группы людей достигать своих целей);
• – интерперсональный подход или подход, ориентированный на анализ процессов и улучшение межличностных отношений (процесс командообразования направлен на увеличение межличностных связей в группе и основан на предположении, что за счет этого команда сможет функционировать более эффективно);
• – ролевой подход (командообразование – это улучшение работы команды за счет увеличения ясности ролей, в результате чего каждый член команды знает, какова его роль и каковы роли других, какие ожидания есть у него относительно других и у других в отношении него);
• – подход к командообразованию, основанный на решении проблем (команда становится более эффективной в результате совместного решения проблем всеми участниками команды, т.е. в процессе командообразования члены команды определяют главные проблемы, занимаются их решением и активно планируют свою деятельность).

Технология формирования команды включает в себя последовательное прохождение трех этапов, на каждом из которых необходимо ответить на ряд вопросов (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Этапы формирования команды

Этапы формирования команды	Вопросы этапа
	Какую работу нужно выполнить? Какими полномочиями обладает группа для того, чтобы управлять собственной работой? Что является центральным моментом работы, которую группа будет выполнять? Какова степень взаимозависимости членов команды? Существует только одно правильное решение или имеется несколько возможностей? Интересы членов команды совпадают или имеют конкурентный характер?
	Сколько человек должно быть в команде? Кто идеально подходит для выполнения работы? Какой уровень технических навыков, навыков управления задачей и межличностных навыков требуется? Какой уровень и тип дифференцированности является оптимальным для команды?
Взаимоотношения	Как члены команды приспосабливаются друг к другу? Каково неявное распределение ролей между членами команды? Какие нормы благоприятны или опасны для группы? Имеет ли значение сплоченность команды? Каким образом растет доверие, что ему угрожает и как оно устанавливается среди членов команды?

В процессе комплектования команды необходимо знать принципы и условия ее формирования. По мнению Р. М. Белбина, обычно команды формируются из менеджеров, исполняющих определенные обязанности в своих подразделениях, и членами команды становятся благодаря тем функциям, которые они выполняют. Однако решающее значение для эффективной деятельности создаваемой команды имеет психологическая совместимость ее членов.

В исследованиях и экспериментах Р. М. Белбина и его коллег по созданию команд в практике бизнеса были сформулированы пять взаимосвязанных принципов.

• 1. Члены команды менеджеров содействуют достижению целей команды двумя путями. Во-первых, они могут хорошо исполнять персональную командную роль, используя свои профессиональные и технические знания. Во-вторых, у каждого члена команды есть потенциально ценная командная роль, которую он в той или иной степени исполняет. Командная роль описывает такую модель поведения, которая обеспечивает продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом в процессе продвижения команды к поставленным перед ней целям.
• 2. Каждой команде необходим оптимальный баланс в исполнении функциональных и командных ролей всеми членами команды. Идеальное сочетание ролей определяется стоящими перед командой целями и задачами.
• 3. Эффективность команды будет нарастать в той мере, насколько правильно члены команды определят свои сильные и слабые стороны и, в интересах команды, настроятся на использование сильных и на нейтрализацию слабых сторон как при исполнении функциональных, так и при исполнении командных ролей.
• 4. Личностные качества членов команды, нацеливающие их на конкретные командные роли, одновременно ограничивают человека в самореализации в других ролях.
• 5. Команда может использовать свои технические ресурсы самым выгодным образом только тогда, когда у команды есть необходимый для эффективной совместной работы набор командных ролей.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

• – люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве экспертов при решении возлагаемых на них задач;
• – совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;
• – большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, это повышает их заинтересованность в общем деле;
• – каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

В основе технологии командообразования лежит ряд принципов, которые задают определенные правила и требования при организации команд. Выделяются следующие принципы работы команды.

• 1. Добровольность вхождения в команду – ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности понимания всех условий ее деятельности.
• 2. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды исполняет ту часть работы, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды).
• 3. Коллективная ответственность. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
• 4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы.

Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, "приобретают", если команда в целом работала эффективно, и "теряют", если команда не достигла результата.

5. Достойная значимость стимулирования команды за конечный результат.

Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов члены команды. На основании этой информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов (например, общественное признание).

• 6. Автономное самоуправление команды. Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации.
• 7. Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды отвечает за командный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.

Создание команды предполагает прохождение ряда этапов. При описании технологии формирования команды Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева выделяет "10 шагов создания команды".

• 1. Понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
• 2. Подбор и отбор кандидатов в члены команды.
• 3. Работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
• 4. Исследование межличностных предпочтений.
• 5. Целенаправленное формирование энергии единства.
• 6. Формирование ценностей команды.
• 7. Обучение команды технологиям работы.
• 8. Создание имиджа команды.
• 9. Усиление командного духа.
• 10. Сопровождение деятельности команды.

Наиболее подробно стадии и процессы командообразования описаны в нормативной модели командообразования IO. М. Жуковым, А. В. Журавлевым и E. II. Павловой. Авторы выделяют следующие этапы командообразования.

1. Комплектование/переукомплектование. Командообразование начинается с того, что определяются численность и состав участников (будущих членов) команды. Предпочтение отдается гетерогенным по составу (возрастному, половому, профессиональному, ролевому или типологическому) командам, по сравнению с гомогенными, поскольку в долгосрочной перспективе гетерогенные команды проявляют себя более устойчивыми и дают большее удовлетворение своим членам. Для сбора информации о потенциальных членах команды исследуются интеллектуальные способности, когнитивные стили, личностные черты, ценностные ориентации кандидатов.

На практике этот этап может отсутствовать, если консультант или тренер командообразования работает с уже укомплектованной командой.

• 2. Знакомство/углубление знакомства. Здесь устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Происходит знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в ситуации. В арсенале тренера или консультанта есть весьма большое количество сборников для проведения различных тренингов, где описаны процедуры для первоначального знакомства и его углубления. Если же члены команды хорошо знают друг друга, можно прибегнуть к процедурам "освежения" представлений друг о друге.
• 3. Институализация. Команда должна быть вписана в структуру и системы организации. Она должна иметь права и обязанности, доступ к информационным и иным ресурсам. Должны быть установлены и, если необходимо, документально оформлены порядок работы, способы взаимодействия, определен круг лиц, курирующих группу и координирующих их работу с другими командами, а также структурными подразделениями и службами организации. Этот этап особенно важен, если команда формируется для проведения организационных изменений. Работа над командными документами, такими как "Положение о команде" и "Регламент командной работы", имеет своей целью не только их непосредственное создание. В ходе этой деятельности выясняется, "кто есть кто" в группе, какими талантами обладают участники группы, какие трудности встречаются при столкновении характеров и как идет поиск но их преодолению.
• 4. Формирование общего видения. Основная цель этапа – согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего среди участников командообразования. Общее (разделяемое) видение – это одинаковое и точное понимание устремлений друг друга, того, что действительно каждый из членов команды хочет достичь в будущем и чем он руководствуется при выборе того или иного пути. Группа определяет цели, задачи, направления движения и специфику деятельности своей команды (организации).
• 5. Позиционирование/перепозиционирование. Под позиционированием понимается определение места человека в системе деловых и персональных отношений (подчинение, отчетность, ответственность, дистантность) в организационном контексте. В результате участники:
• 1) определяют предметно-функциональные позиции (профессиональные, отраслевые) в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям (здесь учитываются склонности, способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип личности и т.п.);
• 2) обозначают и распределяют командные роли (согласно типологическому или ролевому подходу), обеспечивающие взаимодополнение и совместимость членов команды.
• 6. Планирование первого шага. На этой ступени происходит формирование целереализующей системы команды, составляется конкретный план-график, распределяются ресурсы и ответственность.
• 7. Исполнение. На этой стадии осуществляется то, что было намечено и спланировано ранее.
• 8. Рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвинулась вперед. Участники оценивают выполнение конкретных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивной работе команды.
• 9. Планирование второго шага. Команда планирует второй шаг с учетом анализа нового положения дел.

Данная нормативная модель функционирует в качестве средства ориентировки действий, направленных на придание работе группы черт командности. Модель описывает стадии командообразования в связи с тем, какие процессы являются на каждой стадии ведущими.

Следующий вопрос, на котором стоит остановиться подробнее, это то, как происходит комплектование команд.

При подборе кандидатов, прежде всего надо определиться, какие их характеристики являются в каждом конкретном случае приоритетными, а какие – второстепенными. Во-первых, команду изначально целесообразно формировать не из специалистов "со стороны", а из кадрового состава сотрудников организации, которые знают специфику работы, и их самих хорошо знает коллектив. Во-вторых, в зависимости от конкретных условий и требований приоритет может быть отдан либо высокому уровню профессиональной квалификации, либо личностным характеристикам кандидатов.

При комплектовании проектных групп необходимо помнить, что проект – это временное предприятие (усилие), осуществляемое для создания уникального (инновационного) продукта или услуги, зачастую в условиях ограничений по времени. Члены проектной группы должны за короткое время сплотиться, достичь взаимопонимания, эффективно решить поставленную задачу, не выходя за рамки ресурсных ограничений. Чтобы сформировать проектную группу необходимо:

• – соблюдать функциональные требования, связанные с квалификацией и опытом деятельности специалистов (учитывать знания, умения и навыки);
• – учитывать групподинамические процессы (вопросы коммуникации, группового давления, психологической совместимости, сплоченности, конфликтов, особенностей группового принятия решений т.п.);
• – выяснять, какие проектные группы будут более эффективны: составленные из схожих или различных (дополняющих друг друга) людей.

Современные исследования доказывают практическую значимость принципа максимальной гетерогенности, согласно которому большую продуктивность и креативность показывают гетерогенные команды по сравнению с гомогенными, так как дополняющие друг друга люди могут охватить более широкий круг задач. Стихийный подбор в команду, как правило, способствует смещению к полюсу гомогенности, так как люди стремятся работать с теми, кто им нравится, похож на них, близок им, но взаимодействие будет более продуктивным, если таким людям удастся договориться с теми, кто от них отличается, кто их дополняет. Кроме того, в гомогенных группах с течением времени люди склонны развивать недостающие характеристики, однако при этом им приходится изменить личные установки и склонности, отойти от своего психотипа, любимых командных ролей, в отличие от гетерогенной группы, где индивид может "быть собой" и приносить от этого пользу. Таким образом, необходимо определить склонности участников и построить команду, в которой взаимодополнение всеми членами группы друг друга даст максимальную итоговую эффективность.

Для комплектации проектных групп традиционно исходят из психотипов и используют типологический подход.

Наиболее популярной моделью в типологическом подходе является модель Д. У. Кейрси, основанная на идеях К. Г. Юнга и концепции Майерс-Бриггс. Ядром этой модели являются четыре психотипа: NТ -стратег, NF -дипломат, SJ -логистик, SР -тактик. Каждый их этих психотипов (интеллектуальных ролей) имеет сильные и слабые стороны, особенности взаимоотношений с коллегами и вносит свой вклад в команду. Так, NТ -стратег привносит в командные решения продуманные концептуальные основы, развивает полезные альтернативы планируемым действиям, склонен поддерживать идеи партнеров. Лучше всего проявляет себя в ситуациях, требующих интеллектуальных усилий и позволяющих беспрепятственно излагать свои идеи. Стиль управления – визионерство, разработка стратегий и концепций. NF -дипломат привносит в команду личностно-ориентированный, нацеленный на нужды персонала взгляд на положение дел. Он незаменим в предсказаниях социальных последствий организационных и технологических изменений. Является хорошим проводником внутри организации планов и новых идей, поскольку умеет убеждать, способен заразить своих коллег энтузиазмом. Стиль управления – регулирование силовых отношений, убеждение гармонизация. SJ -логист ориентирован на поддержку эффективной, работающей без сбоев системы, способствует созданию полноценного информационного поля для членов команды. Его главной чертой является чувство ответственности. Если в команде дефицит SJ, то могут быть упущены существенные детали, может затянуться реализация планов, а правильные решения не будут проводиться в жизнь должным образом. Стиль управления – ориентация на консолидацию и стабильность, поддержание субординации и порядка. Наконец, SР -тактик эффективен при словесном обсуждении конкретных планов и при выработке решений текущих проблем. Эффективны в кризисных ситуациях, но должны быть выведены из ситуации, как только она войдет в норму. Предпочитают независимость, спонтанность, свободу. Стиль управления – разрешение конфликтов, управление динамикой ситуации.

На основе этой модели можно описать вклад каждого из четырех базовых психотипов в командную работу, спрогнозировать сильные и слабые стороны существующей проектной группы, потенциальные конфликты и противоречия в ней. По возможности необходимо обеспечить участие в проектной команде сотрудников с различными психотипами (согласно принципу гетерогенности).

При формировании управленческих команд используются ролевые подходы (например, модели Р. М. Белбина или Т. Ю. Базарова), которые исходят из требований управленческой деятельности, в которой выделяются этапы, типы задач и отдельные управленческие функции.

Ключевым понятием в рамках данных подходов является понятие роли. Командная роль – такая модель поведения, которая обеспечивает продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом в процессе продвижения команды к поставленным перед ней целям. Каждому члену команды, выполняющему некую командную роль, задаются свои цели, задачи и функции. Команда, выполняя совместную деятельность, ожидает от него реализации своих обязанностей. Успешное исполнение роли предполагает, что человек знает об этих ожиданиях и имеет готовность и способности (компетенции) их выполнить. Групповая (командная) роль раскрывается через базовую дихотомию: представления о бизнес-процессе и установки и компетенции, связанные с выстраиванием человеческих взаимоотношений.

Если необходимо укомплектовать управленческую (самоуправляемую) команду, следует:

• 1) реконструировать управленческий процесс, определить для него критические точки, описать необходимые для его полноценной реализации функции;
• 2) определить, какие для решения этих задач нужны способности (компетенции);
• 3) найти людей, которые могут (способны, компетентны) и хотят решать задачи каждого типа.

При описании требований, предъявляемых к кандидатам при формировании управленческих команд, можно выделить три ключевые группы навыков и умений, которыми в профессиональном плане должны обладать (или стремиться к их усвоению) потенциальные кандидаты в управленческие команды.

• 1. Навыки системного мышления и владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для анализа, планирования своей деятельности в условиях ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия. Целесообразно обратить внимание на такие способности кандидатов как:
  • – умение выделить из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной конъюнктуре, потенциальным конкурентам и т.п.;
  • – умение системно анализировать имеющуюся информацию с целью формирования определенных прогнозов, стратегий действий, выработки новых направлений деятельности;
  • – умение оценивать риски возможных действий, объективно анализировать все "за" и "против" различных сценариев развития событий.
• 2. Коммуникативные навыки. Обычно оцениваются способности кандидатов:
  • – создавать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими, вовлекать коллектив в активную работу, не замыкая все задачи на себе;
  • – формировать мотивационные стимулы для сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и тренингом, необходимыми для их личностного и профессионального роста;
  • – ясно и убедительно аргументировать свои предложения и предложения других, направленные на рациональный способ достижения конечного результата.
• 3. Лидерские способности кандидатов. Выявляются следующие качества:
  • – уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить других уверенностью в успехе выбранного пути;
  • – умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами и коллегами, с которыми традиционно складываются конфликтные отношения;
  • – нацеленность на действие и результат, способность брать на себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние трудности и бюрократические барьеры.

В практике командообразования часто приходится заниматься подготовкой командных лидеров, например, в рамках подготовки управленческого резерва или срочной подготовки будущих руководителей новых организаций и подразделений, политических партий. Решение подобной проблемы связано с выделением компетенций, необходимых для эффективного выполнения лидерских функций в команде. Программа-минимум должна предполагать работу с набором лидерских компетенций, включающим:

• – управление вниманием и смыслами – использование коммуникативных техник, способствующих восприятию, пониманию и принятию аудиторией тех сообщений, заявлений и комментариев, которые делает лидер;
• – управление групповыми процессами – участие в организации групповых обсуждений проблем и в принятии совместных решений, умение организовывать и проводить деловые совещания, структурирование группового процесса (выполнение ролей супервайзера, модератора, фасилитатора, генератора идей);
• – диагностическую компетентность – знания, умения и установки, помогающие определять основные склонности и предрасположенности людей по их внешним поведенческим проявлениям с целью понимания и прогноза их поведения и эффективного использования на благо команды;
• – управление обратной связью – владение техниками оценочной (похвала, порицание) и безоценочной (информирование о результатах деятельности) обратной связи с целью оказания влияния на членов команды и формирования межличностных отношений между лидером и последователями.

Если встает задача формирования команды перемен, работающей с организационными изменениями, то необходимо учитывать, что она должна удовлетворять двум условиям – организационным и кадровым. В такой команде должны быть представлены все узловые подразделения предприятия, минимальное воздействие на которые приводит к максимальным результатам. Команда перемен должна состоять из активного меньшинства, т.е. членов группы, обладающих меньшими возможностями влияния на группу в целом, но благодаря своему стилю поведения (согласованности, аргументированности, последовательности и настойчивости в продвижении своих взглядов) способная изменить мнение большинства. Кроме этого участник команды перемен должен не просто обладать нужными способностями, но и находиться на пересечении многих каналов формальной и неформальной коммуникации, чтобы иметь возможность оказывать преобразующее воздействие. Психологические и профессиональные характеристики реформаторов можно диагностировать с помощью всестороннего анализа их профессионального пути, фактов профессиональной социализации (анализ формальных биографических данных анкеты, биографическое интервью, Центры оценки, Центры развития). Задачи, связанные с разработкой нововведений и их внедрением в организационную структуру, предполагают модификацию бизнес-процессов, перераспределение задач и функций, изменение норм и правил взаимодействия. Участники команды перемен выступают трансляторами и проводниками изменений, направляют желания, мотивы, знания и умения сотрудников на решение новых задач, реагируют на сопротивление изменениям, стимулируют обучение и развитие персонала. Поэтому такой тип работ пронизан задачами руководства.

Сыгровка команды происходит в результате последовательного проведения специально организованных процедур работы с командой, предполагающих прохождение участниками стадий командообразования и отработку коммуникативных навыков, необходимых в командной работе.

Действия но формированию командного духа, направлены на решение следующих задач:

• – повышение лояльности персонала к организации;
• – создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;
• – усиление неформального авторитета руководителей;
• – создание опыта высокоэффективных совместных действий;
• – повышение мотивации па совместную работу;
• – более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
• – создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Развитие команды разворачивается в двух плоскостях: инструментальной и социоэмоциональной. Ориентация на ту или иную сторону жизнедеятельности команды определяет технологию работы по формированию командного духа (командной сыгровки). Классификация подходов к командной сыгровке может выглядеть следующим образом.

• 1. Тренинги навыков (умений) имеют инструментальный, обучающий характер (высокая ориентация на инструментальную сторону отношений и низкая – на социоэмоциональные отношения). В них осваиваются навыки командной работы.
• 2. Групподинамические тренинги ориентированы на развитие эмоциональных отношений в группе. В рамках таких тренингов имитируется жизнь группы в экстремальных условиях ("веревочный курс").
• 3. Тренинги овладения поведением (деловые игры, комплексные тренинги командной сыгровки, семинары по формированию общего видения) ориентированы как на социальные, так и на инструментальные отношения.
• 4. Командный коучинг, или командообразование в режиме реального времени – это комплексная работа по позиционированию участников, выработке общего видения и оптимизации отношений, которая проводится в действующих организациях.
• 5. Естественное развитие команды.

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся.

Создание эффективной команды для решения тех или иных задач – это отличная возможность повысить конкурентоспособность организации и способ выжить па рынке. Создание специальной команды позволяет снять дефицит специалистов в конкретной области, может заполнить брешь в функциональной структуре организации, разрешить кризисную ситуацию и справиться со сложной творческой задачей, оптимизировать систему управления организации благодаря сыгровке команды.

Вы можете сделать из наших людей команду? Такую, чтобы она эффективно работала, чтобы сотрудники не конфликтовали между собой, а приходили друг другу на помощь, чтобы поощрялся творческий подход к работе, чтобы..."

Нередко руководители обращаются с подобными запросами к тренеру-консультанту в надежде на воплощение своей мечты. И бывают очень разочарованы, когда их представления о результатах работы оказываются далеки от реальности.

Такое обычно случается в двух случаях: либо тренер не справился с непростой задачей, недооценил сложность проблемы, либо заказчик поставил недостижимые (или нецелесообразные) требования.

Для начала полезно будет понять, что такое собственно "эффективная команда", как определить уровень ее работы и решить, нужно ли вмешательство извне. В качестве критериев оценки можно выделить:

Особенности взаимодействия участников группы

Что делают сотрудники, которым для достижения результата необходимо кооперироваться с другими? Если они способны самостоятельно решать такие вопросы (до предусмотренного уровня сложности), не прибегая к помощи начальства, если взаимодействие не вызывает у них напряжения и не мешает выполнению поставленных задач - можно говорить о том, что процесс идет эффективно.

Если же для получения даже незначительной помощи со стороны коллеги человек вынужден обращаться к руководству, и старается всеми силами уклониться от необходимости решать вопрос совместно - уровень взаимодействия невысокий.

Отношение к конфликтам и способы их разрешения

Вопреки распространенному заблуждению, в слаженных командах тоже происходят конфликты. Что же их отличает?

В первую очередь - восприятие конфликта участниками. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение.

Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели. Следовательно, если кто-то имеет "особое" мнение, он, скорее всего, будет держать его при себе. Причиной этому может быть боязнь критики или негативного отношения со стороны других или предыдущий неудачный опыт высказывания своей точки зрения. А в сложных случаях человек "придерживает" свое мнение при себе и для того, чтобы дать возможность другим совершить ошибку, показать собственную некомпетентность или невнимательность.

Однако то, что о проблеме не говорится - не означает, что она исчезает. В какой-то момент ситуация может обостриться до предела, - и тогда вышедший наружу конфликт действительно грозит стать неуправляемым и повлечь за собой серьезные последствия.

Способы принятия решений

Как правило, слаженные команды избегают формальных способов принятия решений - голосования, передачи права решения одному из них и т.д. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило, происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.

В случае низкой эффективности групповой работы вопрос часто решается формальным голосованием. Если же по каким-то причинам завязывается дискуссия, она часто превращается не в обсуждение рабочих вопросов, а в "перетягивание каната", в котором побеждает не обязательно наиболее компетентный. Скорее, это будет тот, кто хочет произвести больший эффект на окружающих или имеет более высокий уровень агрессивности (а иногда и то, и другое вместе). У других участников часто при этом возникает чувство скуки, затянутости обсуждения, напрасно потерянного времени. После принятия решения всегда остаются недовольные, которые либо не хотят выполнять намеченные "ими" планы, либо не до конца понимают, что они должны делать.

Особенности обратной связи

Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная, так и негативная. Критика обычно не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), искренна, и в общем обыденна, воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса работы и достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.

В группах с низким "командным духом" позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. Зато критика часто бывает распространена, носит неконструктивный характер и имеет тенденцию "переходить на личности". Именно поэтому в некоторых случаях группа, "защищаясь" от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще. Результат в виде ухудшения качества выполняемой работы неизбежно уменьшается, что порождает новый виток проблем.

Особенности руководства группой

Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными.

С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства.

Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, "управляет, прохаживаясь около" - т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек.

Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, все время "держать руку на пульсе", отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

В статье просто и доступно описывается механизм формирования команды. За основу взята методология групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая база для создания команд, которые обладают такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия командных решений и коллаборация.

Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются. А иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность.

Формирование эффективной команды – это тренд современных руководителей. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и получать от нее высокие результаты? Достаточно изучить 7 этапов, по котором последовательно провести команду.

Какие существуют этапы формирования команды ? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Об этом подробно в этой статье.

Почему не все тренинги командообразования создают команду?

Пример разговора с заказчиком . На первой встрече руководитель крупного департамента рассказал нам, что хотел бы сделать команду важного для него проекта, но пока проведенные до нас тренинги результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и создание «командного духа».

«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.

Руководитель ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.

Заказчик нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.

«Что мы сделали не так?» - спросили нас руководитель.

Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды , необходимые для ее создания и активной работы длительное время.

1. Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта.
2. В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
3. Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет.

Как создать команду? Для этого нужно знать 7 этапов групповой динамики и уметь определить, на каком этапе находится ваша команда.

Принципы формирования и развития команды .

Посмотрите на график «Соотношение Руководитель - группа ». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.

График «Соотношение «Руководитель - группа» ©, 2016, Все права защищены

Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию ее работы.

Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель – более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера.

Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и групповая эффективность сводится всего лишь к 10%.

Пример . Рассмотрим перераспределение эффективности между группой и руководителем на примере работы отдела продаж. Если руководитель постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на групповую эффективность остается небольшой процент в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока – от 10% групповой эффективности при 90 % эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».

Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80 % групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализации поставленных задач. Чем выше командная эффективность в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.

Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает групповая эффективность, мы ее уже называем «командой». Это важный момент.

Перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику – команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа – это рабочая группа. Последующие три этапа – это формирование и развитие команды.

Наша технология создания команды позволяет собирать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.

Это подтверждает наша практика процесса формирования команд в компаниях заказчиков.

Пример создания команды с использованием технологии прохождения 7 этапов групповой динамики.

В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно – «посмотрим, насколько его хватит».

Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах.

Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух».

Это распространенный запрос за рынке и если ему следовать, то мало что изменится — команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость - решение поставленных перед департаментом задач по реорганизации в формате трех бизнес-сессий.

Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологии формирования команды: как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.

В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% командной эффективности и 40% эффективности руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, принимать командные решения. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять командой работе.

Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать.

Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый этап групповой динамики команда проходит последовательно. Перепрыгнуть, обойти или изменить эту последовательность нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.

Этапы групповой динамики

На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.

Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа». На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками.

Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% групповая эффективность и 60% эффективность руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.

На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передается самостоятельный выбор лучшего решения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается групповая эффективность. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы - идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному управлению и не готовы к большей самостоятельности.

Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений». Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также прекращаются командные коммуникации.

Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только на той стадии, тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе.

Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она переходит на пятый этап «Командная настройка».

На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций.

На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка.

Например , сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.

Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение потенциала», когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-задач. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% командная эффективность к 20% эффективность руководителя.

Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.

Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в механизм формирования команды.

Выводы и заключение

Методы формирования команды — обязательные условия по методологии групповой динамики:

1. Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
2. Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства , которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
3. Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
4. Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на командную эффективность.
5. Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям , функционалу . «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».

Г.Н. Сартан, Технология создания команды в бизнесе ©,2016 Все права защищены

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно.

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это означает, что 2+2 = 5. Точнее, 2+2+эффект = 5. (Отсюда эффект = 1). Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить. Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2 = 3. Значит, команда оказалась неэффективной.

Но в чем бы ни выражался эффект командной работы, он рождается в процессе взаимодействия ее участников. Именно поэтому членов команды на тренингах обучают взаимодействию друг с другом.

Различные тренинги обучают разным навыкам. Многие тренинги имеют «узкую» направленность, например, группу сотрудников вашего предприятия научат проводить «мозговой штурм». Их научат взаимодействовать, как команду, в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой будет только тогда, когда сотрудники будут выполнять данный вид деятельности (в рамках которого их и научили взаимодействовать). Аналогично работают различные тренинги по проведению деловых игр. Отсюда следует вывод – группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях.

Другая группа тренингов предназначена для выработки сплоченности, формирования «командного духа». Например, фирма полным составом выезжает за город, где сотрудники участвуют в соревнованиях, тренируясь совместно преодолевать трудности, оказывать взаимопомощь, лучше узнавать друг друга, становится ближе за счет работы на один общий результат.

При этом могут использоваться как простые формы соревнований - футбол, волейбол, так и более сложные. Например, командам предстоит соревноваться в течение нескольких дней, преодолевая сложный набор препятствий, совершать марш-бросок.
Отмечая значимость и полезность такой формы работы по подготовке команды, определим проблематику. Вернувшись в понедельник на свои рабочие места, сотрудники зачастую не проявляют тех чудес героизма и взаимовыручки, которые имели место на тренинге. Почему?

Дело в том, что на работе им приходится взаимодействовать не так, как их учили на тренинге. Иными словами, на таких тренингах сплочение команды происходит на уровне объединения их действий, характер которых на работе может оказаться совсем другим. Как если бы тренировать команду подводной лодки на перетягивание каната, а потом ожидать, что в борьбе за выживание матросы сами собой организуются и гладко и слаженно (так же, как тянули канат) задраят течь в борту.
Получается, что люди на тренинге и на работе одни и те же, а команды, в которых они взаимодействуют на тренинге и потом на предприятии, неидентичные, отчего эффект тренинга низкий. Полезность таких тренингов высока только в тех случаях, когда отрабатываются те навыки, которые будут с точностью воспроизводиться в основной деятельности. Пример – подготовка спортивных команд. Взаимодействие в бизнесе – существенно более сложный организационный навык, и тренировки сотрудников на «перетягивание каната» недостаточно для создания эффективной команды.

Обобщая сказанное, можно заметить, что оба типа тренингов помогают повысить эффективность команды только в каких-то определенных случаях. Чему же надо тренировать сотрудников, чтобы «снять» подобные ограничения?
Вернемся к понятию эффективности команды, которая определяется качеством взаимодействия ее участников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для этого определим систему измерения.
На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми, практически в любой фирме, ответят, что это затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между собой никак не могут договориться, и работа «не клеится»? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это - аксиома, на которой базируется данная система. А любая система верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.

Трансакция – взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становится понятно, зачем нужны тренинги – с их помощью фирма борется с трансакционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, что означает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.

Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

• внутренние трансакционные издержки - это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;
• внешние трансакционные издержки – это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром – с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.

Что означает выражение «завод стоит»? Это значит, что сумма внутренних и внешних трансакционных издержек «зашкалила» за некую величину, критическую для данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды.
Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией Нейро-лингвистического программирования, и введем понятия «карты» и «территории».

Карта – ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию - объективную реальность. Мир, в котором мы существуем – это территория, а представление о нем – карта. Полная аналогия с топографией.

При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. Но поскольку «карты» создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что «территория» одна.

Это отражено в следующих аксиомах:

• «Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает: "Карта не равна "Территория"
• У каждого человека (компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека (компании): "Карта 1" не равна "Карта 2"

Это и является причиной возникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды – ментальные модели (карты), а общая задача – научить участников «приводить» свои карты к общему знаменателю.

Для того чтобы понять, как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты) человека, а именно, систему нейрологических уровней.

Личность человека в своей мыслительной деятельности в разные моменты времени находится на разных логических уровнях. Всего их шесть. Самый нижний, первый – уровень окружения личности, отвечает на вопросы «Что? Где? Когда?» Поднимаясь на уровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос «Что делать?» Третий уровень – уровень способностей и умений личности, т.е. на этом уровне отвечают на вопрос «Как?» Четвертый уровень – уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее является значимым, ценным, т.е., мотивы своего поведения, и отвечает на вопрос «Почему?» Пятый уровень – это уровень идентификации личности, когда определяется, кем себя человек чувствует, или считает, и отвечает на вопрос «Кто?» И последний, самый верхний уровень, уровень миссии, определяет предназначение личности в какой-либо надсистеме более высокого порядка, например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и дает ответ вопрос «Какая миссия (предназначение)».

Общаясь между собой, люди, как участники взаимодействия, сами того не замечая, могут находиться на разных уровнях, что является первым различием в их картах. Тогда как иерархия логических уровней не случайна – она базируется на следующей закономерности, которая была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня – верхние логические уровни управляют нижними логическими уровнями. Прослеживается четкая зависимость между тем, что у человека на верхних логических уровнях – кем себя считает личность, каким видит свое предназначение, и какими мотивами руководствуется, и тем, какими будут его действия, а, соответственно, и окружение.

Например, если у человека есть такой принцип, как честность (четвертый уровень – мотивов и ценностей), то соответственно, это определит его поведение на уровне действий - такой человек не будет обманывать (второй логический уровень). А если человек на четвертом уровне «не живет» - мы говорим «беспринципный», то понятно, каких действий от него следует ожидать. Если лидер авторитарного типа, то мнение подчиненных его интересует мало, а если демократического склада, то в своей деятельности он обязательно будет учитывать их мнение.

Это что касается уровня ценностей. Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, «свои» и «чужие», «местные» и «отдыхающие» «мы» и «они», является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно «своего» отдела, то ему нет дела до проблем «чужого» отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация «мы, сотрудники фирмы», или «мы, члены одной команды». Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер.

И самый мощный по своему воздействию уровень – миссия личности или какой-либо группы. Какой – определяется идентификацией. Миссия группы болельщиков «Зенита» – поддерживать «свою» команду и через давление на болельщиков «чужой» команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характер действий данной группы. Точно также миссия «работает», если она есть у команды, или фирмы. Почему в свое время «провалилась» теория управления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как «винтики и шестеренки»? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шестеренка, в «зацепление». Эффективно управлять фирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.

Таким образом, тренинги нужны для разработки бизнес-идеологии компании, где сотрудники совместно с руководством учатся понимать свои ментальные модели - карты, тренируются «сближать» их между собой за счет создания и разделения всеми членами команды общих ценностей, идентификации и миссии. И тогда этот инструмент начинает работать – сотрудники, как члены команды, сами ведут себя таким образом, какой определен на высших логических уровнях. У фирмы действительно появляется эффективная команда, так как действия ее участников оказываются согласованными за счет снижения трансакционных издержек путем «сближения» карт. Это означает, что и у компании появляется своя «карта», и задача следующего этапа – научиться «сближать» ее с картами контрагентов, чтобы снижать внешние трансакционные затраты.

Похожий путь осознания ценности бизнес-идеологии прошла московская компания «WELD», которая на определенном этапе развития решила объединиться с заводом-производителем одного из продуктов. Руководство компании определило, что главной проблемой, стоявшей перед обеими фирмами, стало различное видение дальнейшего развития объединенного предприятия, то есть разные бизнес-идеологии. Российские предприниматели заключают договора, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Тем не менее, единая бизнес-идеология необходима для эффективной работы предприятия, иначе, каждое подразделение, не понимая общих задач, старается достичь частных целей, иногда противоречащих целям компании. Поэтому топ-менеджеры обеих компаний собрались на корпоративном тренинге по выработке миссии и стратегическому управлению.

Генеральный директор компании "Велд" Третьяков М.Л. дал высокую оценку результатам обучения: "Проведенный пятидневный тренинг стал значительным этапом в деле реорганизации предприятия и формирования сплоченной управленческой команды. Первая часть тренинга … была посвящена изучению методов мышления по технологии НЛП, установки атмосферы открытости, настройке на совместную коллективную работу и, как результат, выработке миссии. Мы научились лучше взаимодействовать друг с другом, по определенным алгоритмам объединять усилия команды на достижение намеченных целей. Результатом тренинга стала выработанная миссия нашей компании.

Главное достижение такой работы – формируется система ценностей, которая в дальнейшем будет определять характер действий всего коллектива, т.е. станет картой компании.

Фирма, которая научится максимально быстро и целенаправленно изменять свою карту в соответствии с изменениями территории, окажется лучше всего подготовленной к успешным действиям в динамично меняющихся условиях современного рынка и жестких условий конкуренции.

И участники тренинга, обсуждая самые проблемные вопросы своей фирмы, учатся понимать карты друг друга и эффективно решать проблемы в процессе выработки коллективных решений относительно будущего фирмы. Так группа управленцев превращается в команду, которая становится сплоченной на основе общего видения будущего, единых ценностей, и, обладая навыками эффективного умения действовать всем вместе, начинает превращать свою фирму в гибкое, динамично развивающееся, успешное предприятие. То есть, становится эффективной командой.

Борис Карабанов, директор по консалтингу консультационно-внедренческой фирмы "Инталев"